مرکز ترویج حاکمیت شرکتی ایران پروژه ای منطقه ای را برای ترویج حاکمیت شرکتی با همکاری پاکستان کوزو و ترکیه آغاز کرده است از کلیه علاقه مندانی که مایل به همکاری  در این پروژه  بین المللی در زمینه بومی سازی دستورالعمل های حاکمیت شرکتی در ایران هستند خواهشمند است با ارسال نامه و یا رزومه خود را به آدرس Info@CSRIRAN.com اعلام آمادگی نمایید.

مهمترین موضوع کار تدوین دستور العمل و کتابچه های راهنما در حوزه های و موضوعات مختلف حاکمیت شرکتی است چون  ارزیابی هیئت مدیره و نظام حاکمیت شرکتی در شرکتهای تعاونی ، دولتی ، خانوادگی ، نحوه حسابرسی داخلی و مدیریت ریسک و ...

۱- مترجم

انگلیسی به فارسی،  آشنایی با مباحث سازمانی (مدیریتی و یا حقوقی) •خود انگیز و علاقه مند به یادگیری

۲- مدیر پروژه

شرایط لازم:تسلط  کامل با زبان انگلیسی •آشنایی با مباحث سازمانی (مدیریتی و یا حقوقی) •خود انگیز و علاقه مند به یادگیری

۳- مسئول تدوین تولکیت و راهنما

•آشنایی کامل با زبان انگلیسی •آشنایی با مباحث سازمانی (مدیریتی و یا حقوقی) •خود انگیز و علاقه مند به یادگیری

تا تاریخ ۱۵.۲.۱۳۹1

گزارش را می توانید در ادرس زیر بیابید. 

http://www.csriran.com/site/461/default.aspx

در این گزارش سعی شده است تا با ارائه کلیتی از دانسته های لازم برای سرمایه گذاری خارجی در سطح کلان، بتوان به آسیب شناسی سرمایه گذاری در ایران و راه کارهای حل آن دست یافت.در ارائه مطالب این گزارش، سعی شده است تا به گزارش های رسمی کشور استناد شود سپس به بررسی چند تجربه سرمایه گذاری خارجی در ایران پرداخته است.

استاندارد ایزو 26000

استاندارد SA8000 

مشارکت اجتماعی شرکتها 

حاکمیت شرکتی یا نظام راهبری شرکتی 

معیار جامعه در اظهار نامه های تعالی سازمانی 

WWW.CSRIRAN.COM

ین مرکز در سال 83 به صورت غیر رسمی با فعالیت افرادی چون علیرضا امیدوار ، بیژن خواجه پور ، ماهیده ایمانی ، ندا نظمی ، ابراهیم جعفریانی و سلمه جلایر آغاز به کار کرد و از سال 1385 به صورت رسمی فعالیت خود را ادامه داد و فعالیتهایی را با همکاری برنامه عمران سازمان ملل، مرکز تحقیقات استراتژیک ، شرکتهای تام ایران خودرو ، تتراپک و مراکز دانشگاهی انجام داد. افرادی چون مازیار ابراهیمی ، طاهره خارستانی و مونا عقدایی مرکز را همراهی کردند و فعالیتهایی جون همکاری با شرکت بورس، همکاری با موسسه مسئولیت اجتماعی ترکیه مرکز پژوهشهای مجلس ، شرکت OMV، شرکت توربین سازی مپنا و ... در راستای حاکمیت شرکتی و مسئولیت اجتماعی شرکتی را به انجام رساندد. 
 
بیش از 60 کارگاه آموزشی در ابعاد مختلف مسئولیت اجتماعی شرکتی و حاکمیت شرکتی برگزار گردید. کارگروه مسئولیت اجتماعی شرکتی در سال 88 متشکل از 15 نفر از صاحبان کسب و کار تشکیل گردید و گزارش کشوری مسئولیت اجتماعی شرکتها منتشر گردید. در سال 89 پروژه ای منطقه ای با همکاری انجمن حاکمیت شرکتی ترکیه و پاکستان و مشارکت سازمانهای بین المللی آغاز گردید و کار گروهی متشکل از فعالان و صاحب نظران حوزه مسئولیت اجتماعی شرکتها و حاکمیت شرکتی را با موضوع ترویج حاکمیت شرکتی تشکیل داد که این کار گروه در طراحی تدوین و اجرای برنامه های مرکز مشارکت دارند .
 
سه سفر مطالعاتی به پاکستان و ترکیه در حوزه آشنایی با بهترین عملکردهای حاکمیت شرکتی ، گزارش کشوری حاکمیت شرکتی در ایران و انتشار چند دستور العمل و کتابچه راهنما و برگزاری کارگاههای آموزشی ، برگزاری نمایشگاه و همایش مسئولیت اجتماعی شرکتها از جمله فعالیتهای مرکز در این دوره بود که با همکاری هدی صفاوردی ، مارال شفاعت دوست، حسین رستگار انجام پذیرفت. 
 
سال 1390 نقطه عطفی در فعالیتهای مرکز بود که هیئت مدیره مرکز متشکل از افراد زیر تشکیل گردید تا بتواند پایدار تر و حرفه ای تر به فعالیتهای خود در حوزه مسئولیت اجتماعی شرکتها و حاکمیت شرکتی ادامه دهد. 
 

·         نارنجک اندازها- این ها مدیرانی هستند که اهل مجادله و یکی به دو کردن  هستند، "کل مذاکره به خاطر سوال یک مدیر از کنترل خارج می شود."  

·         حراف ها- کسانی که به نظر می رسد فقط برای این که حرفی زده باشند، حرف می زنند؛حتی اگر کمک زیادی هم نکنند.

·         پلیس ها-  تحقیق و جستجوکردن در مورد ارزش سوالات مهمی که مدیران مطرح می کنند، مسئله ایجاد می کند. مدیرانی که نقش خود را حفظ مدیریت صادقانه به جای پشتیبانی از مدیران اجرایی خود می دانند، همه را عصبی می کنند.

·         اسیران تطابق و پیروی از مقررات- به گفته ی گانسکی، وقتی پیروی از قوانین و مقررات مهم است، مدیرانی که در مورد تطابق با قوانین بیش از حد نگران هستند، نمی توانند تصمیم گیری کنند.

·         کسانی که فقط سر تکان می دهند و بله قربان گو هستند-  متمایل به عقیده ی گروه.  "افرادی که به گروه می پیوندند و اندیشمند سر تکان می دهند، اما کمک زیادی نمی کنند."

·         کسانی که در مورد موضوعی زیاد حرف می زنند- این ها مدیران غیر موظفی هستند که نمی توانند در مورد محدوده ی تخصصشان حرفی نزنند. "آن ها در محدوده کوچک تخصصشان که می دانند تمرکز می کنند و موضوعات دیگر از نظر آنان غیر مرتبط به نظر می رسد.

·         افراد مردد-  مدیرانی که اعتماد به نفس ندارند و نمی توانند زمانی که باید صحبت کنند این کار را انجام دهند.

·         مدیرانی که متعهد نیستند-  این ها مدیرانی هستند که به نظر می رسد تنها در مسیر احساسی اشان  پیش می روند."از مدیرانی که برای جلسات آماده نیستند و در مورد جلسات فکر نمی کنند، نا امید شده است."

·          خودپسند ها- مدیرانی که فکر می کنند همه چیز به خاطر آن ها است.

·         مدیرانی که در شرایط سختی هستند و نمی توانند از آن رها شوند- "مدیران غیر اجرایی که چالش های پیش روی کسب و کار را کاملاً درک نمی کنند، نمی توانند مشاوره ها و راه حل های مفیدی ارائه دهند."

برای هیئت مدیره سخت است که تشخیص دهد چه کسی ویژگی های خوب دارد و چه کسی ندارد."کاندیداهای خوب برای عضویت در هیئت مدیره  به رئیس هیئت مدیره، دیگر اعضای هیئت مدیره و همچنین به مدیر عامل و عملکرد شرکت توجه می کنند." برای مدیران خوب، پول همه چیز نیست." یک چالش جذاب، کیفیت گروه مدیریت فعلی و وجود انگیزه ذهنی، برای جذب بهترین کاندیدها اهمیت دارد. 

کارگاه آموزشی ویژه روزنامه‌نگاران تحت عنوان "پایداری کسب و کار، حاکمیت شرکتی و مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها"

کارگاه آموزشی ویژه روزنامه‌نگاران تحت عنوان "پایداری کسب و کار، حاکمیت شرکتی و مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها" در ساختمان مرکزی روزنامه دنیای اقتصاد، پنجشنبه این هفته 22 تیرماه برگزار  شد. دکتر پرویز عقیلی، مدیرعامل سابق بانک کارآفرین و آقای سخایی، عضو هیئت علمی دانشگاه شهیدبهشتی از سخنرانان این کارگاه بودند. این کارگاه با همکاری مرکز ترویج حاکمیت و مسئولیت شرکتی و با هدف افزایش آگاهی روزنامه‌نگاران، خبرنگاران و اصحاب رسانه نسبت به دو موضوع حاکمیت شرکتی و مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها برگزار م‌شد و نزدیک به 19 روزنامه نگار و اصحاب رسانه در ان شرکت کردند..  آقایان گورای کاراکار، دبیرکل انجمن حاکمیت شرکتی ترکیه و محمد سینار، استاد دانشگاه با غچه شهیر از مدرسان این کارگاه بودند. 

رسانه‌ها و مطبوعات اقتصادی با ایجاد آگاهی، نقشی بسیار مهم در توسعه حاکمیت و مسئولیت شرکتی مطلوب و مؤثر در میان شرکت‌ها و سازمان‌ها ایفا می‌نمایند و همچنین ابزاری بسیار مؤثر برای آموزش تجار و سرمایه‌گذاران و کمک به بهبود فضای کسب و کار به شمار می‌روند. بنابراین توجه خبرنگاران و اصحاب رسانه به حاکمیت و مسئولیت شرکتی که امروزه در اقتصاد جهانی اهمیت و جایگاه ویژه‌ای یافته‌اند و نقش آن‌ها در تعیین مسیرها و چارچوب‌های کاری بنگاه‌های تجاری، عامل مؤثری در استفاده از این چارچوب‌ها و توسعه آن‌ها خواهد بود.

 مهمترین سرفصل‌های این کارگاه عبارتند از:

·         ‌ شرح مفاهیم حاکمیت شرکتی، مسئولیت اجتماعی، پایداری کسب و کار و اهمیت و جایگاه آنها در اقتصاد جهانی

·         اهمیت آشنایی روزنامه‌نگاران و خبرنگاران حوزه اقتصاد و بازرگانی با حاکمیت و مسئولیت شرکتی

·         رو‌ش‌های پیاده‌سازی اصول حاکمیت و مسئولیت شرکتی، پایداری محیط کسب و کار و نقش روزنامه‌نگاران و خبرنگاران حوزه اقتصاد و بازرگانی در اجرای این اصول در بنگاه‌های اقتصادی

در پایان این کارگاه  کتابچه راهنمای "حاکمیت و مسئولیت شرکتی برای روزنامه‌نگاران حوزه اقتصاد و بازرگانی" که توسط انجمن حاکمیت شرکتی ترکیه تدوین شده بود و از سوی مرکز ترجمه شده بود به خبرنگاران اهدا گردید. 

دو کارگاه اموزشی حاکمیت شرکتی در سیستم بانکی کشور توسط مرکز ترویج حاکمیت و مسئولیت شرکتی با همکاری پژوهشکده در تاریخ                                     برگزار شد .

کارگاه اول که بررسی الگوها و مدلهای حاکمیت شرکتی با تاکید بر نقش بانک مرکزی بود با حضور مدیر کل نظارت بانکی بانک مرکزی پاکستان و عضو هیئت مدیره اویک بانک ترکیه در المان  و دکتر عقیلی موسس بانک خاورمیانه و عضو هیئت مدیره مرکز و علیرضا امیدوار  مدیر مرکز  برگزار شد.

کارگاه دوم که با تاکید بر چگونگی اجرایی کردن حاکمیت شرکتی در بانکهای کشور بود ، با حضور دیوید ریسر مدیر منطقه ای شرکت نستور برگزار شد که دکتر عقیلی، یکی از اعضای هیات مدیره مرکز ترویج حاکمیت و مسئولیت شرکتی، کارگاه  را با بیان  14 اصل بازل آغاز کردند. دکتر عقیلی همچنین بر اهمیت نقش هیات مدیره در مسئولیت های خود نسبت به فعالیت های بانک ها تاکید ورزید. ایشان به علاوه اظهار داشت که اعضای هیات مدیره باید شایستگیهای خود را حفظ کرده و عملکرد های صحیح حاکمیتی را تعیین کنند. وی اضافه کرد که باید از تناسب  سیاست های حاکمیتی با ساختار، کسب و کار و ریسک های گروه اطمینان حاصل کرد. دکتر عقیلی راجع به اهمیت نقش ناظران صحبت کرد. طبق گقته های ایشان ناظران باید به طور پیاپی سیایت و عملکرد های حاکمیتی بانک ها را ارزیابی کرده و از اجرای این اصول توسط بانک ها اطمینان حاصل کنند.

پس از پایان صحبت های دکتر عقیلی، آقای دیوید ریسر، مدیر منطقه اروپای شرقی مشاوره نستور از لندن و مدرس این کارگاه دور روزه ، سخنرانی خود را راجع به حاکمیت شرکتی و تاثیرات آن بر تصمیمات هیئت مدیره  آغاز کرد. در صبح روز اول این کارگاه، آقای ریسر در ارتباط با عناصر بنیادی حاکمیت شرکتی صحبت کرد و مفهوم حاکمیت شرکتی و دلیل اتخاذ آن را بیان کرد. ایشان سپس در ارتباط با سیستمهای حاکمیت شرکتی و مفاید آن در حاکمیت موثر سخن گفت.  آقای ریسر سپس تمام بعد از ظهر را به توضیحاتی در مورد هیات مدیره موثر ، اثر آن و چگونگی ایجاد آن اختصاص داد.  در روز دوم، آقای ریسر جلسه را با صحبت هایی راجع به حاکمیت هیات مدیره بر استراتژی ها و ریسک ها آغاز کرد  و به موضوعاتی از قبیل نقش هیات مدیره در برنامه ریزی استراتژیک، ریسک پذیری و راهبرد و مدیرت ریسک اشاره کرد. ایشان سپس در ارتباط با چگونگی مدیریت هیات برای کنترل شرایط توسط بازرسی داخلی  صحبت کرد و نسبت به نقش هیات مدیره در نظارت بر بازرسی داخلی و نقش کمیته حسابرسی نکاتی را متذکر شد.

به گزارش روابط عمومي اتاق ايران، در ابتداي اين نشست، رئيس كميسيون اخلاق كسب و كار و مسؤوليت اجتماعي شركت‌ها با اشاره به اهميت اين موضوع نزد هيأت رئيسه و موافقت براي شروع به كار آن، به مشكلات پيش‌روي راه‌اندازي آن اشاره كرد و گفت: «بسياري از فعالان اقتصادي و اعضاي هيأت نمايندگان، مسؤوليت اجتماعي شركت‌ها را با خيريه مساوي مي‌دانند.» فاطمه دانشور افزود: «اين موضوع براي بسياري از بنگاههای اقتصادی محل تشکیک است و عقيده دارند كه انجام كارهاي اين‌چنيني صرفاً بر عهده نهادهاي دولتي است. براي همين ما قبل از هرچيز بايد اين مفهوم را بين فعالان اقتصادي جا بيندازيم تا این موضوع به نوعی به فرهنگ سازمانی بنگاههای ایرانی تبدیل شود و از سوی ذی نفعانی چون کارکنان ، مشتریان و رسانه ها این مسئولیت از شرکتها خواسته شود.» وي ادامه داد: «بايد با معرفي برنامه‌هاي مختلف مثل برگزاري جشنواره و انتشار كتاب،‌ بنگاه‌هاي نمونه‌اي را كه به مسؤوليت اجتماعي خود عمل كرده‌اند، شناسايي و به هيأت نمايندگان و فعالان اقتصادي معرفي كنيم. كليه برنامه‌هاي كميسيون در جهت جا انداختن اين مفهوم است.»

عليرضا اميدوار مدیر مرکز ترویج حاکمیت و مسئولیت شرکتی نيز به برگزاري 8 ميزگرد در طول سال جاری با موضوعاتی چون چالشهای محیط کسب کار ایران از منظر اخلاق کسب و کار و نقش اتحادیه های تجاری در ترویج مسئولیت اجتماعی  اشاره كرد و گفت: «اين موضوع بايد به يك فرهنگ سازماني تبديل شود تا با رفتن يك فرد از بين نرود و همه اعضاي سازمان بدانند كه با رفتن آن مدير هم بايد به همين روش عمل كنند. به عبارت دیگر مسئولیت اجتماعی شرکتی یک باور سازمانی است که به دنبال خلق ارزش مشترک بین ذی نفعان شرکت است و یک پروزه نیست که آغاز و پایانی داشته باشد. نباید برنامه های مسئولیت پذیری اجتماعی فعالیتی جداگانه از فعالیتهای روزانه کسب و کار شرکت باشد. »

در ادامه پدرام سلطاني عضو هيأت رئيسه اتاق ايران با اشاره به اين كه هم‌ارزي كميسيون اخلاق كسب و كار و مسؤوليت اجتماعي شركت‌ها با كميسيون‌هاي ديگر نشان دهنده نگرش اتاق به اين موضوع است، گفت: «اين كميسيون مي‌تواند با همكاري جامعه نيكوكاري ابرار نمونه‌ها را شناسايي و در اتاق معرفي كند و با اين روش به تدريج مسؤوليت اجتماعي بنگاه‌ها را رشد و گسترش دهد. وی به تکامل اتاقهای بازرگانی اشاره کرد و گفت اتاق های بازرگانی در دوره سوم چرخه عمر خود سازمانهایی اجتماعی و مردمی هستند. »

در ادامه اعضاي حاضر در اين ميزگرد به بيان تجارب و ديدگاه‌هاي‌شان نسبت به موضوع مسؤوليت اجتماعي پرداختند. آقای محمدی از باند و گاز کاوه نیز تعریف رابطه برنده برنده میان شرکت با ذی نفعان خود را مهمترین نقطه شروع ایجاد فرهنگ مسئولیت پذیری در سازمان عنوان کرد و افزود ما در شرکت که ابتدا کار بر روی این موضوع را آغاز کردیم اصلا نمی دانستیم کارهاای را که در ارتباط با کیفیت و تعالی شرکت انجام می دهیم در چارچوب مسئولیت پذیری میگنجد، بلکه عمدتا به دنبال افزایش کیفیت محصول خود ، افزایش اگاهی مصرف کنندگان ، جامعه پزشکی و پرستاری نسبت به موضوع سلامت و بهداشت بودیم و به دنبال توانمند کردن زنجیره تامین خود بودیم تا در نهایت محصول با کیفیت تری را در اختیار مشتری قرار دهیم.

خانم نگهدار از شرکت ساختمانی کیسون گفت: «هدف اصلي ما از انجام مسئولیت های اجتماعی نگاه و توجه جدي به انسان است. توجه به توسعه پايدار باعث توجه به مسؤوليت اجتماعي مي‌شود و اين موضوعي است كه در خارج از ايران با طي مراحي به آن رسيده‌اند. اما اين كار در فرهنگ ما ريشه دارد و ما مي‌خواهيم فرهنگ شرقي خودمان را زنده كنيم. به همین دلیل است که واحد عهده دار مسئولیت اجتماعی در شرکت به عنوان وحد توسعه انسانی پایدار شناخته می شود.»

دیانی نماينده شركت همراه اول با اشاره به اين كه توجه به اين موضوع در اين شركت نيز آغاز شده، با طرح اين سؤال كه چه‌طور بايد كارمندان و ذي‌نفعان را با اين موضوع درگير كرد، به روند صعودي اين تحول در سال‌هاي اخير اشاره كرد و گفت: «شركت ارتباطات سيار از سال 89 به دنبال تجدید ساختار و تدوین استراتژی های کسب و کار خود، اصول و ارزشهای سازمانی خود را تدوین نمود که بر ارزشهایی چون تدین و توکل ، صداقت، دانش و مهارت استوار است. مبنای مسئولیت اجتماعی این شرکت بر ارزشهای سازمانی تدوین شده استوار است. به همین دلیل هم اکنون در حال استقرار استانداردهایی هستیم که مسئولیت اجتماعی ما را بازتاب دهد استانداردهایی چون ایزو 26000 و ایزو 14001 »

آقای یوسفی از شرکت توگا با اشاره به فلسفه تأسيس اين شركت گفت: «در سال 83 با اجراي استانداردهاي مديريتي، فعاليت‌هاي ما در زمينه مسؤوليت اجتماعي نيز آغاز شد. اين كار در ابتدا به‌صورت سيستماتيك انجام نمي‌شد ولي بعد با اجراي پروژه تعیین استراتژی های مسئولیت اجتماعی به اين شناخت رسيديم كه ذي‌نفعان واقعي ما چه كساني هستند و نياز آن‌ها چيست.متناسب با نیاز ذی نفعان برای هر یک برنامه های مسئولیت اجتماعی تعریف کردیم »

خانم بهرامیان از سايپا به تأثير فعاليت‌هاي اجتماعي سايپا در نگاه مردمي به اين شركت پرداخت و گفت: «اين شركت از سال80 به مرور به بحث مسؤوليت اجتماعي شركت‌ها پرداخته و به عنوان شركتي كه از بنيه مالي خوبي برخوردار بوده هميشه در اين زمينه پيش‌گام بوده است. اين شركت تلاش كرده با دسته‌بندي و مطالعه فعاليت‌هاي انجام شده در اين زمينه مدل‌سازي كند و بر اساس آن عمل كند. اما با توجه به شرايط موجود و نارضايتي از سايپا و ديگر شركت‌هاي خودروسازي، مي‌توان گفت كه توجه به مسؤوليت اجتماعي شركت‌ها به تنهايي نمي‌تواند بر رضايت ذي‌نفعان تأثير بگذارد و عوامل مختلف را نبايد از نظر دور داشت.»

دياني عضو هیئت مدیره انجمن اخلاق کسب و کار با تأكيد بر اين كه بحث مسؤوليت‌هاي اجتماعي شركت‌ها فراتر از زندگي فردي ما است، گفت: «ما علاوه بر ذي‌نفعان بايد نسبت به نسل‌هاي بعدي هم پاسخ‌گو باشيم. براي اين كار اولاً بايد كسب و كار و مسؤوليت اجتماعي شركت‌ها را به‌عنوان يك موضوع درون‌سازماني و بيرون‌سازماني اشاره دارد. دوم اين كه بايد به نيازهاي ذي‌نفعان پاسخ بدهيم. سوم اين كه بخش آموزش بايد جدي‌تر گرفته شود.» دياني اضافه كرد: «اتاق بايد در اين زمينه استانداردهايي داشته باشد و ميزان تعهد شركت‌ها براي مسؤوليت اجتماعي شركت‌ها بايد پيش نيازي براي گرفتن كارت بازرگاني باشد.»

در پايان عليرضا اميدوار با تأكيد بر حل مشكلاتي كه در اين زمينه وجود دارد، گفت: «اتاق بازرگانی و انجمن اخلاق کسب کار می بایست که گروهی از پیشروان این موضوع را در کشور در زیر یک سقف جمع کند تا از طریق ایجاد زمینه و تسهیل کردن فضا ، خود این بنگاهها ترویج دهنده  این موضوع در فضی کسب و کار کشور گردند..»اميدوار در پايان پيش‌نهاد كرد كه به عنوان مثال می توان بيانيه‌اي یا استاندارد یا نظام نامه ای را تدوین نمود و  به امضاي اعضاي كميسيون و شركت‌كنندگان اين ميزگرد رساند تا این نظام نامه یا بیانیه مبنای ترویج این موضوع در ،‌میان فعالان اقتصادی گردد.  

بنیاد وودافون Vodaphone)) تلاش دارد اینترنت تلفن همراه را در دسترس همه قرار دهد

31 ماه می 2012- بنیاد ووودافون دیروز مراسم جوایز دسترسی هوشمند 2012 را برگزار کرد. این رقابت، تولیدکنندگان سراسر اروپا را برای طراحی برنامه هایی برای تلفن های هوشمند دعوت می کند که نیازهای افراد سالخورده و ناتوان را مورد توجه قرار دهد.

جوایز دسترسی هوشمند بخشی از برنامه ی بنیاد وودافون با عنوان "پر تحرک برای  همیشه" است که از ابتکارات انجام شده در تمام دنیا برای استفاده از فناوری تلفن همراه در جهت ایجاد تغییر مثبت اجتماعی، حمایت می کند. این جوایز با پشتیبانی و همکاری   AGE  Platform Europeکه یک شبکه ی ارتباطی اروپایی شامل حدود 165 سازمان برای افراد بالای 50 سال است، وEuropean Disability Forum(FDF) نماینده ی 80 میلیون اروپایی دارای ناتوانی، برگزار شد.

اندرو دانت، مدیر بنیاد وودافون اظهار داشت: " تلفن های هوشمند شیوه ی مدیریت زندگی روزمره ی میلیون ها نفر را تغییر می دهند اما برای بعضی از گروه های جامعه این خطر وجود دارد که از این دگرگونی بهره مند نشوند. جوایز دسترسی هوشمند یکی از برنامه های بسیار بنیاد وودافون در جهان است که با موانع گوناگون برای یک دسترسی کامل به انترنت تلفن همراه مقابله می کند." آنه سوفی پرنت، دبیرکل AGE Platform Europe گفت: " سال 2012 برای اروپا سال سالمندی فعال و همبستگی بین نسل ها است و جوایز دسترسی هوشمند با اهداف ترویج مشارکت فعال سالمندان در جامعه و حمایت از زندگی مستقل در دوران سالمندی، کاملاً در یک راستا قرار دارد. امید داریم این رقابت مشوقی برای تولید برنامه های جدید در جهت تسهیل دسترسی سالمندان به فناوری های نوین و الهام بخش ابتکارات بیشتری برای بهبود دربرگیری دیجیتالی برای تمام شهروندان اروپا شامل سالمندان و افراد دارای ناتوانی باشد."

رودولفو کاتانی، دبیر EDF و گروه حرفه ایICT   گفت: " در جوامعی که به سرعت دیجیتالی می شوند، اطلاعات ضروری و خدمات بیشتر و بیشتری در تلفن های هوشمند موجود است. افراد دارای ناتوانی برای دسترسی به آن ها نیازمند برنامه هایی هستند که به منظور بهره مندی از حق استفاده از اطلاعات برای همه، مشارکت کامل و فعالیت مانند دیگر شهروندان اروپایی طراحی شده اند. دسترسی به این برنامه ها راههای جدیدی برای دسترسی به وب سایت ها و اینترنت ارائه می دهد که به اندازه ی دسترسی به دستگاه های فناوری یاری رسان اهمیت دارد. بنابراین از کمیسیون اروپا برای تصویب قانون دسترسی بلند پروازانه و الزام آور قانونی در سال 2012 درخواست می کنیم."

در مراسمی که دیروز در بروکسل برگزار شد، بهترین برنامه تلفن هوشمند در هر یک از چهار دسته: مشارکت اجتماعی، زندگی مستقل، تحرک و سلامت جوایزی اهدا خواهد شد. 

شرکت M&S یکی از بزرگترین خرده فروشی های انگلستان یک کمپین مسئولیت اجتماعی را  با عنوان Look Behind the Label آغاز کرد که یک کمپین یکپارچه برای شرح موقعیت شرکت در زمینه مسائل و موضوعات مربوط به مسئولیت اجتماعی که برای مشتریانش از اهمیت بیشتری برخوردار بود. این کمپین از طریق ابزارهایی مانند تبلیغات در سطح کشور، دکور و چیدمان داخل فروشگاه‌ها، کارکنان و وبسایت موجودیت خود را اعلام کرد.

Marks & Spencer شروع کرد به تغییر استفاده از مسئولیت اجتماعی به عنوان ابزار کنترل کننده ریسک به استفاده از آن به طریقی که این تولیدکننده را از رقبایش متمایز کند و از طرف دیگر نوآورانه نیز باشد. بنابراین، تمرکز بر مسائلی چون ماهیگیری پایدار، کاهش استفاده از مواد و الیاف شیمیایی در پوشاک، کاهش نمک در مواد غذایی فرآوری شده، رعایت حقوق حیوانات و استفاده از محصولات مؤسسه Fairtrade _که با روش‌های منصفانه و رعایت حقوق کشاورزان تولید شده اند_ را در دستور کار خود قرار داد.

این اولین بار بود که یک فروشگاه زنجیره ای گران‌قیمت، ذی نفعان خود را در این موضوعات و در چنین مقیاسی درگیر می‌کرد. ارزش های کلیدی و مهم M&S عبارتند از : کیفیت، خدمات، نوآوری، ارزش و اعتماد. منظور از اعتماد، پیوندی است که با مشتریان، کارکنان، سهامداران و دیگر افرادی که به کار آنان و چگونگی انجام آن اهمیت می دهند، برقرار کرده است.

بخش محصولات غذایی آن برای مثال، شانزده موضوع مهم و کلیدی جداگانه را شناسایی کرده است که برخی از آنها عبارتند از: بسته بندی، حمل و نقل مواد غذایی، سلامت و بهداشت، استانداردهای نیروی کار و استفاده از محصولات  Fairtrade ؛ و یک موقعیت و جایگاه شفاف را در هر یک از این حوزه ها توسعه داده است.

هر استراتژی مسئولیت اجتماعی برای بررسی، حداقل هر دو سال یک بار به کمیته مسئولیت اجتماعی ارائه می شود. این کمیته مسئولیت اجتماعی در سطح هیئت مدیره است و توسط رییس هیئت مدیره شرکت نظارت می‌شود. اعضای این کمیته سه بار در سال ملاقات می کنند و هیئت مدیره را به طور مرتب در جریان امور مرتبط با مسئولیت اجتماعی قرار می دهند.

 M&S ، بزگترین خرده فروش صاحب مارک تجاری در سطح بریتانیا است. در حدود 15 میلیون نفر در طول هفته از 450 فروشگاه آن در سطح بریتانیا خرید می کنند. 202 فروشگاه نیز در 30 شعبه در خارج از کشور و  بیش از 274500 سهامدار و65000 نیروی کار در سطح بریتانیا دارد. 30000 محصول مختلف تولید می کند و از خدمات 1900 تأمین کننده بهره مند می شود. تولیدات آن، پوشاک، غذا، لوازم خانه، محصولات زیبایی و ... را در بر می گیرد.

در یک سال گذشته Marks & Spencer:

1. اولین خرده فروش اصلی در سطح بریتانیا برای معرفی طیفی از محصولات کتان Fairtrade بوده و تمام نسکافه های خود را به نسکافه های Fairtrade تبدیل کرده است و قصد دارد محصولات چای خود را نیز به Fairtrade تبدیل نماید.

2. نمک موجود در محصولات غذایی را به مقدار تعیین شده توسط آژانس استانداردهای غذایی، کاهش داده و چربی هیدروژنه شده را از بیش از 300 محصول غذایی حذف کرده است.

3. بیش از 1250 نوع لباس، غذا و اسباب و اثاثیه منزل را بر اساس اصول جهانی تأمین مواد اولیه، مورد ارزیابی قرار داده است.

4. یک رویکرد جدید برای مدیریت استانداردهای نیروی کار در زنجیره تأمین به نام "تبادل اطلاعات اخلاقی عرضه کننده" را توسعه داده است.

5. برای مزرعه داران انگلیسی امنیت را از طریق قیمت تضمین شده، تأمین کرده است.

6. برای 2500 نفر شامل بی خانمان ها و معلولین، بالای 40 دصد و دو برابر نرخی که طرح دولتی پیش بینی کرده بود، تجربه کاری فراهم کرده است و حتی بعضی از این افراد را پس از کسب تجربه کاری استخدام نموده است. 

7. بسته بندی ساندویچ های تولیدی خود را به کاغذ تغییر داده است که این کاغذها از چوب جنگل های حفاظت شده تأمین‌ می‌شوند. 

علیرضا امیدوار

www.csriran.com

هر فاجعه ی جدیدی که در هر شرکتی اتفاق می افتد، انتظار داریم دولت قوی تر مداخله کند.

 بطور کلی به منظور انجام فعالیت هایی که مطابق با منافع جامعه باشد، نبایستی تنها به دولت متکی باشیم، بلکه نیاز است در سطح مدیران اجرایی شرکت، علاوه برترویج احترام به متن قانون، احترام به روح قانون را نیز گسترش دهیم.

 خسارتی که شرکت ها باعث آن شدند چیزی جز یک بازی نبود که کمی ساده انگاری هم در آن شرایط وخیم  به آن اضافه شده بود، به عنوان مثال بازی فریزبی آزاد  ورزشی که به سرعت در حال رشد است (با حدود 700 تیم دانشگاهی تنها در آمریکا ) شبیه پاس های هوایی در فوتبال است، اما در این بازی داور وجود ندارد. بازیکنان باید خودشان خطاهای خود را اعلام کنند. حتی در مسابقات قهرمانی دانشگاهی و جهانی، اگر بازیکنان تماس غیر ضروری با بازیکن مقابل داشته باشند یا بشقاب فریزبی را بیش از زمان مجاز ده ثانیه نگه دارند، اگرکسی خطا را اعلام بکند یا نکند، بازیکنان بشقاب فریزبی را به تیم دیگر می دهند.

 اخلاق و شخصیت انسانی روح این بازی شناخته می شود. من این بازی را در سراسر آمریکا، اروپا و آسیا انجام داده ام و می توانم تأیید کنم که روح این بازی در همه جا حکم فرماست. درکسب و کار نیز می توان به خوبی از این بازی نکات بسیاری را یاد گرفت.  به عنوان مثال استدلال برخی از افراد بر خلاف رو شنفکران  که اذعان دارندکسب و کار بایستی در چارچوب قوانین کاربردی عمل کند، این است که تنها مسئولیت یک کسب و کار، افزایش سود است.  این موضوع برای شرکت ها و کسب و کارهای گوناگون همچنان گمراه کننده است،  از تحریم  شرکت نایک در مورد کارخانه های کوچک آسیایی که کارگران  با حداقل دستمزد در شرایط بدی در آن کار می کردند، در بیست سال پیش، تا تحریم اجتماعی نفت و تأسیسات معادن از اکوادور تا زامبیا در زمان کنونی، واضح است که شرکت ها نمی توانند فقط عقب بنشینند و جریان مالی را که زمانی برای آن مجوز فعالیت قانونی دریافت کرده اند، را نظاره کنند. در عوض، شرکت ها برای اطمینان از پایداری خود، بایستی مجوز های اجتماعی خود را از مردمی که با آن ها در تماس اند تأمین کنند. حال آن که آیا قوانین دولتی نیز الزاماتی را به منظور دریافت این مجوز ها ارائه می دهد یا خیر، مسأله ای است که  به رفتار اخلاقی مربوط می گردد.

در همین رابطه در سال 2006، اتاق بازرگانی بین المللی  که با سایر انجمن های کسب و کار جهانی همکاری می کند، اعلام کرد که " انتظار می رود همه شرکت ها قانون را اطاعت کنند، حتی اگر اجباری وجود نداشته باشد، و همچنین به اصول مربوط به اسناد بین المللی که در آن قانون ملی وجود ندارد نیز احترام بگذارند."  این بیانیه بخشی از اظهار اطاعت نسبت به تلاش های سازمان ملل متحد برای روشن کردن استانداردهای مسئولیت شرکتی در مورد حقوق بشر بود.

 عواملی که کسب و کار شرکت ها را تحت تاثیر قرار می دهند:

عوامل متعددی شرکت ها را به  فعالیت وا می دارند، به عنوان مثال احکام دولتی برای تعیین حدود فعالیت شرکت ها اهمیت دارند و  تقاضای مشتریان، نگرانی های سرمایه گذاران،خواسته های کارکنان، وکلا، و موشکافی های رسانیه ای از دیگر عواملی هستند که در نوع و چگونگی فعالیت و کسب و کار شرکت ها نقش بسزایی دارند.

کریستین بادر که در مسابقات نهایی قهرمانی جهانی باشگاه ها در سال 2012 بازی کرد، از سال 1999 تا 2008 برای شرکت بی پی کار کرده است و اکنون مشاور نماینده ی ویژه دبیر کل سازمان ملل متحد،  در کسب و کار و حقوق بشر است. نظرات و دیدگاه هایی که در این جا ارائه شد، نظر و دیدگاه های وی است.  

طالعه موردی شرکت DETEKS در ترکیه 
اهمیت و کاربرد حاکمیت شرکتی در شرکت‌های خانوادگی

علی نصیری اقدم، علیرضا امیدوار 
چکیده
کار گروه حاکمیت شرکتی مرکز ترویج حاکمیت و مسووليت شرکت ایران متشکل از 12 نفر در سفر مطالعاتی خود به ترکیه و پاکستان برای آشنایی با بهترین تجربیات ترکیه و پاکستان در زمینه نظام راهبری شرکتی از شرکت‌ها و سازما‌ن‌ها و انجمن‌های فعال در این زمینه بازدید کردند.

 یکی از شرکت‌های مورد بازدید شرکت خانوادگی به نام دی‌تکس بود که از بهترین مورد کاوی‌های ترکیه در زمینه اجرای حاکمیت شرکتی موثر محسوب می‌شد که در این مقاله قصد داریم این مورد را بررسي نیم.کسب وکار‌هاي خانوادگي قديمي‌ترين و غالب‌ترين نوع سازمان‌هاي تجاري هستند. در بيشتر کشورها؛ کسب و کار‌هاي خانوادگي بيش از 70 درصد کل تجارت را به خود اختصاص داده و نقش کليدي‌اي در رشد اقتصاد و اشتغالزايي (استخدام نيروي کار) ايفا مي‌کنند.
حقيقت اين است که بيشتر شرکت‌هاي خانوادگي بعد از تاسیس توسط موسسين اصلي عمر کوتاهي دارند و در حدود 95 درصد کسب‌وکار‌هاي خانوادگي در نسل سوم مالکيت، فعالیتشان به پایان می‌رسد. کسب و کار‌هاي خانوادگي مي‌توانند شانس بقاي خود را با به‌کار گرفتن يک ساختار نظارتي درست و با شروع هرچه سريع‌تر يک فرآيند آموزشي براي آموزش نسل‌هاي بعد در حیطه کاری مربوطه افزايش دهند. حاکمیت شرکتی با تاکید بر مفاهیمی چون برقراری انصاف میان سهامداران اقلیت و اکثریت، ایجاد شفافیت اطلاعاتی، پاسخگویی مدیران و توازن قدرت میان مدیران اجرایی و هیات‌مدیره به دنبال افزایش پایداری شرکت‌ها و رقابت‌پذیری ایشان است. با این حال، این پرسش مطرح است که یک شرکت خانوادگی چرا باید به نظم بخشی ساختار مدیریتی شرکت خود بپردازد که خود مالک آن است و چرا باید اطلاعات خصوصی خود را در معرض دید عموم قرار دهد و چرا باید زمینه سوال دیگران از خود را فراهم آورد. این نوشته با اشاره به تجربه شرکت خانوادگی دی تکس (DETEKS) که در کشور ترکیه فعالیت می‌کند، اهمیت حاکمیت شرکتی برای شرکت‌‌های خانوادگی را برجسته كرده، کاربردهای آن را بیان می‌کند.
وقتي خانواده هنوز در ابتداي مرحله موسسين است، موضوعات کمي در زمينه نظام راهبری ممکن است مطرح باشند، زيرا بيشتر تصميمات توسط موسسين گرفته مي‌شود و هنوز خانواده با یکدیگر هم‌صدا هستند. در طول زمان همچنان که خانواده به مرحله بعدی از چرخه حيات وارد می‌شود، اعضاي بيشتر و نسل‌هاي جديدتري به کسب و کار خانوادگي مي‌پيوندند. بنابراين وجود عقايد و نظرات متفاوت در مورد چگونگي اداره کسب‌وکار و تعيين استراتژي‌هاي آن بديهي به‌نظر می‌رسد. بنابراين ايجاد يک ساختار نظام راهبری واضح که باعث ايجاد انضباط در بين اعضاي خانواده شود، از تعارضات احتمالي جلوگيري کند و تداوم کسب و کار را تضمين نمايد، بسیار ضروری است.
1. شرکت DETEKS، شصت سال قبل تاسیس شده و تمرکز فعالیت‌هایش بر پوست و چرم بوده و تا حدودی به عنوان یک شرکت شیمیایی شناخته می‌شد. این شرکت 20 سال قبل به خانواده کانونی (KANUNI ) فروخته می‌شود و خانواده مالک 100درصد سهام آن می‌گردد. پدر خانواده که مالک کارخانه بوده مدیریت آن را بر عهده می‌گیرد. پس از مدتی مشکلاتی در اداره کارخانه بروز می‌کند، به عنوان مثال ابتدا چگونگی انتقال شرکت به نسل بعدی به یک معضل تبدیل می‌گردد و دوم اینکه در مدیریت کارخانه اختلاف سلایقی رخ می‌دهد که با نبود یک مرجع حل اختلاف درونی، دوام و قوام آن را تهدید می‌کند. مشکل خانواده از این موضوع آغاز شد که اولاً بعد از پدر خوانده یا موسس شرکت، فرد اول خانواده در اداره شرکت چه کسی است و ثانیا اگر فرد اول علاقه‌ای به ادامه مسیر کنونی شرکت نداشت چه اتفاقی خواهد افتاد. فرزند دختر خانواده علاقه‌ای به ادامه فعالیت شیمیایی شرکت نداشت و می‌خواست آن را در جهت فعالیت آماده‌سازی و عرضه غذا (کیترینگ) تغییر دهد و کسب و کار خود را راه‌اندازی کند. فرزند پسر خانواده نیز می‌خواست که رشته آشپزی را در نیویورک دنبال کند. نسل اول از شرکا به عنوان بنیانگذاران شرکت، به مرور زمان جای خود را به نسل دوم می‌دهند. اما تمامی اعضای نسل دوم خواهان مشارکت در کسب و کارهای خانوادگی نیستند چرا که وارثان دارای علايق شغلی و سبک متفاوتی از زندگی هستند. به همین خاطر، مالکین کسب و کار به فکر تغییر مدیریت شرکت افتاده و آن را به مدیران حرفه‌ای که عضو خانواده نیستند می‌سپارند و هیات مدیریتی‌ای ایجاد می‌کنند که دارای پایگاه متنوعی از صاحبان سهم است.
مشکل دوم مربوط به دموکراسی و توجه به حقوق سایر ذی‌نفعان است. اگر مدیر و مالک یک شرکت خانوادگی اختیار آن را داشته باشد که هر وقت که خواست کسی را اخراج یا استخدام کند آنگاه کسی علاقه‌ای به ادامه همکاری با شرکت نخواهد داشت و ادامه حیات شرکت با تهدید مواجه می‌شود. در شرکت DETEKS این مشکل با اختلاف پدر موسس و مدیر منابع انسانی آغاز شد و باعث گستردگی نگرانی در رابطه با ادامه حیات شرکت شد. از آنجایی که فرزند موسس شرکت مدیرعامل شرکت بود و موسس شرکت یا پدرخوانده در نقش رییس هیات‌مدیره بود. در غیاب مدیرعامل، رییس هیات‌مدیره‌مدیر منابع انسانی را برکنار و تغییراتی را در شرکت انجام داده بود.
2. رجوع به اصول حاكميت شركتي
خانواده کانونی در سال 2005 جهت بررسی و حل مشکلات خود به مشاوری در زمینه حاکمیت شرکتی مراجعه کرده و به مدت 8 ماه با او کار کرد. طی این مدت مشاور با تک تک اعضای خانواده به گفت‌وگو می‌نشیند، آنها را در خصوص اصول اساسی حاکمیت شرکتی مطلع کرده و در یک فرآیند تعاملی و با همکاری اعضای خانواده نهادهای لازم برای حاکمیت شرکتی را طراحی و اساسنامه آن را بنا می‌کند. در این فرآیند گام اول ایجاد نهادی به نام شورای خانواده است که کارکرد اصلی آن ایجاد همفکری میان تمام اعضای خانواده و شنیدن نظر همه ایشان و توافق روی مجموعه‌ای از اصول اساسی است که در اساسنامه یا منشور شرکت خانواده جای می‌گیرد. این اساسنامه یا منشور در واقع میثاقی میان اعضای خانواده است که تکلیف بسیاری از موارد اختلافی را روشن کرده و چنانچه در آینده اختلافی رخ داد می‌توان با رجوع به منشور چاره‌ای برای آن 
اندیشید.
3. نظام راهبری شرکتی در DETEKS و خانواده کانونی 
همانطور که گفته شد خانواده آقای کانونی در جهت اجرای حاکمیت شرکتی ابتدا شورای خانواده (family council) را تشکیل داد. شورای خانواده محلی برای اتفاق نظر در خصوص مسائل مهم خانواده در ارتباط با نحوه اداره شرکت است. یکی از اختیارات مهم این شورا تعیین اعضای هیات‌مدیره خانواده (Family Board) است. این شورا در واقع نماینده تصمیم‌گیرنده خانواده در امور کشور است که مهم‌ترین و معنادارترین تصمیم این هیات تدوین و تصویب اساسنامه یا منشور خانواده در ارتباط با مسائل شرکت است.
منشور یا قانون اساسی خانواده حاوی موضوعاتی چون ارزش‌های خانواده، چشم‌انداز کسب‌وکار‌خانواده، ماموریت خانواده (سیاست مدیریتی)، قواعد ارتباطی خانواده، حل و فصل اختلافات ناشی از تضاد منافع، اشتغال در شرکت، بازنشستگی، دستمزد و پاداش و عضویت در هیات مدیره شرکت است.
در این گزارش به طور خلاصه به چگونگی روی آوردن خانواده آقای کانونی به اصول حاکمیت شرکتی و توسعه شرکت تحت مالکیت خود (DETEKS) اشاره شد، به این ترتیب شاید بتوان مهم‌ترین نکات گزارش را اینگونه توصیف کرد: 
• معمولا بین شرکای تجاری و از جمله خانواده‌ها تضاد منافع به وجود می‌آید و حتی اگر هیچ سوء نیتی وجود نداشته باشد، باز هم اختلافاتی رخ می‌دهد. حاکمیت شرکتی این امکان را فراهم می‌کند که اعضای خانواده به جای رجوع به سلایق شخصی خود به یک سند مورد وثوق مراجعه کنند که این به معنای حاکم کردن قانون به جای صلاحدیدهای شخصی است.
• این سند مورد وثوق نه تنها اختلافات خانواده در امور مشترک را مدیریت می‌کند بلکه مبنای قابل اعتمادی برای جلب مشارکت سرمایه‌ای دیگران در امور شرکت و زمینه‌ساز بقای بلندمدت کسب‌وکار است.
• حاکمیت شرکتی یک مبنای اختیاری است که افراد آن را با اختیار انتخاب کرده و متناسب با شرایط خود، آن را بسط می‌دهند. در این شرایط است که پایبندی به حاکمیت شرکتی به مثابه حاکمیت قانون و امری غیر صوری تلقی می‌گردد که در نهایت چنین توسعه درونزایی، دوام و قوام شرکت در بلند مدت را به همراه دارد.
•یک مجمع خانوادگی یا شورای خانواده می‌تواند به مسائل و سیاست‌های پیشبرد بپردازد از جمله اینکه چگونه به تعیین و تقسیم وظایف و همچنین توزیع آنها رسیدگی کند، بپردازد. بدين ترتيب قرار دادن تمامی شرایط بر روی میز مذاکره و بحث آزاد در مورد مسائل جاری یکی از سریع‌ترین شیوه‌های دستیابی به راه‌حل‌های قابل قبول می‌باشد که می‌تواند رفع نگرانی از تمامی گروه‌ها بکند. 
• خانواده می‌تواند یک صندوق نقدینگی ایجاد کند که می‌توان به واسطه آن، سهام اعضایی ازخانواده که پیگیر منافع خارجی خود هستند را بازخرید کند. برخی از شرکت‌ها یک کمیته مخصوص به منظور بررسی سیاست‌‌های بازخرید تشکیل می دهند.
• به هیات‌مدیره‌ها قدرت ببخشید تا بین سهامداران خانواده و سهامداران مستقل قضاوت و داوری نمایند. به این ترتیب هیاتی از مدیران که کارهای کلاسیک در بررسی مدیریتی انجام می‌دهند و به تعریفی جامع از مدیریت کمک می‌نمایند و همچنین در مسیر راهبردهای شرکت گام برمی‌دارند، قادر به همسو کردن تمامی منافع سرمایه‌گذاران هستند. حضور مدیران مستقل هم می‌تواند موجب تقویت نقش میانجیگری هیات‌مدیره شودو هم می‌توانند دورنمای عملی و بیرونی برای تصمیم‌گیران موجود در شرکت فراهم نمایند.
omidvar@csriran.com


چالش‌های برجسته حاکمیت شرکتی در شرکت دی تکس
 ساز وکار حل اختلافات ميان مدير عامل شرکت و پدر خانواده يا موسس اصلي شرکت در اداره و مديريت شرکت چيست؟
 با ورود افراد جديد چون عروس و داماد به خانواده، چگونه اين افراد در مديريت شرکت خانوادگي وارد مي‌شوند ؟
 فرزند ارشد خانواده يا موسس شرکت به کسب و کار و تجارت خانوادگي شرکت علاقه‌مند نيست موسس و مدير ارشد شرکت براي پايداري و دوام شرکت چه بايد کند ؟
 فرزندان موسس شرکت که قرار است در آينده‌اي نزديک مديران شرکت شوند آيا آموخته‌اند که هيات مديره شرکت چه مسووليت‌ها، وظايف و فرهنگ سازماني دارد؟
 شرکت خانوادگي توسعه پيدا کرده است و به نوعي به يک شرکت هلدينگ تبديل شده است، مالکان شرکت چگونه شرکت‌هاي زير مجموعه خود را کنترل و نظارت مي‌کنند و مي‌توانند رابطه‌اي پايدار با مديران شرکت‌هاي زير مجموعه برقرار کنند؟
 نگاه سرمايه‌گذاران به کسب و کارهاي خانوادگي و مزاياي حاصل از مالکيت خانوادگي چگونه است و چه راه حل‌هاي نظارتي براي نگراني‌هاي سرمايه‌گذاران در رابطه با مالکيت خانوادگي وجود دارند ؟
 چالش‌هاي مربوط به کنترل خانوادگي از سوي سهامداران خانواده که در مديريت شرکت دخالتي ندارند چگونه است؟ 
 چگونه روابط بين اعضاي خانواده که مشغول کار تجارت خانوادگي خود هستند و آنهايي که مالک هستند و متکي به درآمدهاي حاصله از موفقيت در شرکت هستند را مي‌توان مديريت کرد؟
 چگونه شرکت مي‌تواند به تامين سرمايه‌گذاران خارجي يا بيروني خود بپردازد؟ 
 حقوق سهامداران اقليت و نقش مديريتي آنان چگونه محافظت و مديريت مي‌شود؟  

مسوليت اجتماعي
شرکت اپل هدف اعتراضات اینترنت

اپل، شرکتی که بی تردید از طیف بسیار وسیعی از مشتریان بهره می‌برد اکنون خود را گرفتار منجلاب اعتراضات مشتریان خود می‌بیند که فقط در چند روز توانسته‌اند بیش از 200000 امضا جمع کنند. این اعتراضات خواستار حمایت از کارمندان اپل در کارخانه‌های چینی و ساختن «ايفون 5» با در نظر گرفتن اصول اخلاقی هستند.

اپل قصد داشت سال 2012 را به خوبی آغاز کند به همین دلیل گزارشی را در ارتباط با درآمد شرکت و میزان فروش محصولات خود که به رکوردهای جدیدی دست يافته بود به چاپ رساند، اما اوضاع آن‌طوری که به مذاق اپل خوش بیاید رقم نخورد. موضوع از آنجا شروع شد که يک بازیگر و نویسنده آمریکایی در یک برنامه تلویزیونی از مشاهدات خود در بازدیدش از یک کارخانه در چین و نحوه برخورد با کارگران این شرکت صحبت کرد و موجب شد که بسیاری از افراد به نحوه ساخته شدن محصولات اپل و تاثیرات اجتماعی آن فکر کنند. 
اپل به سرعت واکنش نشان داد و گزارش پیشرفت عملکرد مسوولیت اجتماعی تولید کننده‌های سال 2012 خود را به چاپ رساند و برای اولین بار نام تولیدکننده‌ها و عضویت خود را در مجمع کار عادلانه اعلام کرد. علاوه بر این مدیر عامل اپل، تیم کوک در مصاحبه‌ای با وال استریت ژورنال اعلام کرد که شرکت اپل خواستار بهبود وضعیت شرکت‌ها است و اضافه کرد: «من مدت زمان زیادی را در کارخانه‌ها سپری کردم و ما به وضوح در این زمینه برتر هستیم.» اپل فکر می‌کرد که این اقدامات به مشکلات پایان دهد، اما اوضاع شدیدا بدتر شد. 
در روز 25 ژانویه، نیویورک تایمز نوشت تنها در صورت تقاضای مشتریان اپل برای بهبود وضعیت کارکنان در کشور‌های خارجی، مانند اتفاقی که برای شرکت‌هاي نایک و گچ رخ داد، می‌توان انتظار تغییراتی اساسی داشت. اکنون سوال این است که آیا یک چنین اعتراضي تماما اینترنتی می‌تواند به تغییر منجر شود؟ در گذشته تعدادی از اینگونه اعترض‌نامه‌ها به موفقیت‌هایی دست یافته‌اند و تعدادی هم به سرانجامی ‌منتهی نشده‌اند، اما موضوعی که حائز اهمیت است این است که مشتریان اپل بتوانند نگرانی‌های خود را در خصوص هزینه‌های انسانی با مسوولان در میان بگذارند. حال باید اندکی صبور باشیم و برای پاسخ شرکت اپل منتظر بمانیم. 
به زودی خواهیم دید که آیا اپل آمادگی عملکرد مسوولانه در این زمینه را دارد یا اینکه هنوز دغدغه اصلی آن تولید محصولات با سرعتی بیشتر و قیمتی کمتر است.
منبع: نشريه اينترنتي حاكميت و مسووليت شركتي
www.csriram.com

آیا مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها اجتناب‌ناپذیر است؟ 

ده موردی که اعضای هیات مدیره باید از آنها اجتناب کنند

1. استفاده بیش از حد از پرزنتیشن‌ها
پرزنتیشن‌ها نباید بیشتر وقت یک جلسه را به خود اختصاص دهند. بخش زیادی از زمان یک جلسه باید به گفت‌وگوهای صادقانه در مورد مسائل مهمی‌ که شرکت با آنها مواجه است، متمرکز شود.

2. دست کم گرفتن اهمیت تطابق با قانون
زمانی که پای مطابقت با قانون و مقررات در میان است، هیچ جایی برای خودمحوری وجود ندارد. ایجاد فرهنگ التزام به اصول اخلاقی و تدوین برنامه‌ای برای حفظ مطابقت با قوانین و مقررات، امری حیاتی در کسب‌وکار است.
3. به تعویق‌انداختن مذاکرات به علت انتخاب جانشین مدیرعامل 
انتخاب جانشین مدیرعامل یک شرکت، یکی از مهم‌ترین وظایف هیات مدیره است. فرآیند برنامه‌ریزی برای انتخاب جانشین مدیرعامل، امری دائمی‌ است و با گزینش مدیرعامل جدید پایان نمی‌پذیرد.
4. اجتناب از سیاست عدم تنوع فرهنگی/جنسیتی
هیات مدیره باید نگاهی دقیق‌تر به مهارت، تجربه و دیگر قابلیت‌های هر یک از اعضا داشته باشد تا از توانایی هیات مدیره اطمینان حاصل کند. تنوع افکار و عقاید باعث به وجود آمدن موقعیت‌هایی برای رسیدگی به موضوعات اساسی می‌شود که می‌تواند به ثمربخشی بیشتر و در نهایت به هیات مدیره ای قدرتمندتر منجر شود.
5. تمرکز بیش از حد روی موضوعات زودگذر 
حضور دائمی، یکی از دلایل اساسی برای توسعه یک شرکت است. با این وجود نمونه‌های فراوانی از شرکت‌ها وجود دارند که موفقیت خود در بلند مدت را قربانی دستیابی به اهداف کوتاه مدت کرده‌اند. هیات‌مدیره می‌تواند در این مواقع به عنوان رهبر عمل کند و پایداری تصمیمات را مورد بررسی قرار دهد. این امر به ایجاد شرکتی قوی‌تر در امور مدیریتی کمک می‌کند و امکان دستیابی به اهداف بلند مدت و موفقیت پایدار را افزایش می‌دهد. 
6. موافقت با موضوعاتی که نسبت به آنها درک صحیحی وجود ندارد
موضوعات پیچیده، تاثیرات شگرفی بر بقای یک سازمان دارند و مدیران این مسوولیت را به عهده دارند که قبل از رای‌گیری، درک صحیحی از مساله حاصل کنند. اگر هیات‌مدیره درکی جامع از یک مساله ندارد باید از مدیران و سایر افراد خبره کمک بگیرد.
7. دست کم گرفتن ارزش تجربه
یک مدیر باید به این امر آگاه باشد که تجربه وی می‌تواند در رسیدگی به مسائل موثر واقع شود.
مدیران نباید فقط به این دلیل که تجربه‌شان خارج از هیات‌مدیره شرکت متبوعشان کسب شده است، از آن چشم‌پوشی کنند و نسبت به آن بی‌توجه باشند.
8. تصمیم‌گیری در مورد دیگر بخش‌های مدیریتی
هیات مدیره‌ای که برای سایر بخش‌های شرکت تصمیم‌گیری می‌کند، نمی‌تواند مدیرعامل شرکت را مسوول نتایج این تصمیمات بداند. وظیفه یک مدیر تصمیم‌گیری و انجام کارهای مدیریتی نیست بلکه نظارت بر عملکرد بخش‌های مدیریتی است.
9. بی‌توجهی به سهامداران
یکی از مهم‌ترین ذی‌نفعان یک شرکت سهامداران آن هستند. اخیرا برخی شرکت‌ها برای رسیدگی به برخی از موضوعات مرتبط با شرکت، شیوه‌هایی را برای مذاکره با سهامداران در نظر گرفته‌اند. 
10. نادیده گرفتن ریسک‌های بسیار مهم
در بسیاری از سازمان‌ها، حاکمیت ریسک و ارزش آفرینی به عنوان دو مطلب کاملا جدا از هم در نظر گرفته می‌شوند در حالی که این دو موضوع جدایی‌ناپذیرند. هر تصمیم و فعالیتی که به هدف حمایت از ارزش آفرینی انجام می‌شود، ریسک‌های خاص خود را نیز به دنبال دارد. بنابراین مدیریت ریسک نیازمند سیستمی‌ هوشمند است. در واقع رویکردی باید اتخاذ شود که از ریسک کردن در مواقع مناسب جلوگیری نکند اما مدیریت ریسک را در تمام فعالیت‌های اقتصادی یک شرکت اعمال کند. 
منبع: نشريه اينترنتي حاكميت و مسووليت شركتي ايران
www.csriran.com 

February 9, 2012

How to Engage Iran

What Went Wrong Last Time - And How to Fix It

 Hossein Mousavian is an associate research scholar at Princeton University and former spokesman for Iran's nuclear file

Since the 1979 Islamic Revolution, two major schools of thought have influenced Iran's foreign policy toward the United States. The first maintains that Iran and the United States can reach a compromise based on mutual respect, noninterference in domestic affairs, and the advancement of shared interests. Those who hold this view acknowledge the animosity and historical grievances between the two countries but argue that it is possible to normalize their relations. The second school is more pessimistic. It deeply distrusts the United States and believes that Washington is neither ready nor committed to solving the disputes between the two countries.

Having worked within the Iranian government for nearly 30 years, and having sat on the secretariat of Iran's Supreme National Security Council for much of the decade before 2005, I was involved in discussions about both of these two approaches. My first personal experience in these matters dates to the late 1980s, when the critical issue facing the United States and Europe was the release of Western hostages in Lebanon. During that period, Iran received dozens of messages from Washington proposing that each side, echoing U.S. President George H. W. Bush's 1989 inaugural address, show "goodwill for goodwill."

That year, Bush offered then Iranian President Ali Akbar Hashemi Rafsanjani a deal: If Iran assisted in securing the release of U.S. and Western hostages in Lebanon, the United States would respond with a gesture of its own. In response, Tehran emphasized its expectation that the United States would unfreeze and return billions of dollars in Iranian assets that were being held in the United States. The Iranian leadership also came away from discussions believing that Israel would reciprocate by releasing some Lebanese hostages, specifically Sheikh Abdul Karim Obeid, the leader of Hezbollah.

Then the two schools of thought came into play. Rafsanjani believed that this deal could be a confidence-building measure that would lead to rapprochement with the United States. Ayatollah Ali Khamenei, Iran's supreme leader, warned against trusting the United States and thought it naive to expect Washington to repay Tehran's efforts in kind. Then, as now, he believes that the United States is after nothing less in Iran than regime change. Ultimately, Iran decided to play a key role in securing the release of all Western hostages in Lebanon. But the United States neither released Iranian assets nor facilitated the release of Lebanese hostages.

Despite the affront, in subsequent years, Ayatollah Khamenei did not prevent Rafsanjani or, later, President Muhammad Khatami, from making more overtures to the West. In 1997, for example, Iran ratified the Chemical Weapons Convention, an agreement to decommission all chemical weapons by 2012. The same year, it also joined the Biological Weapons Convention.

After 2001, Iran helped the United States oust the Taliban from much of Afghanistan, and for 20 consecutive months, between 2003 and 2005, it cooperated with the International Atomic Energy Agency. As the IAEA requested, the government opened various military facilities to inspections, suspended its enrichment activities, and implemented the Additional Protocol.

Although Iran expected that these gestures would open the way for it to continue a nuclear program (which it is authorized to do as a signatory of the Nuclear Non-Proliferation Treaty), the United States and the West simply developed a new set of complaints against Iran. These included questions about Iran's nuclear-related program, its intentions toward Israel, and its hostility toward the U.S. military role in the region, particularly in Iraq and Afghanistan. Rather than reward Iran for cooperation, the United States implemented new sanctions and worked to increase international pressure on Tehran.

Ayatollah Khamenei was not surprised by Washington's behavior. Throughout this time, he routinely rejected direct talks with the United States aimed at a rapprochement. He argued that the United States wanted to negotiate from a position of strength; accordingly, it employed intimidation, pressure, and sanctions to bully Iran into submission. The West's increasingly hostile reactions to what Iran's leaders believed were moderate policies eventually gave the radicals the upper hand in domestic policies.

And that ultimately led to the rise of Mahmoud Ahmadinejad.

Looking back, it is difficult to list all of the steps that each side might have taken to reverse the downward spiral in relations that followed.

Certainly, the West, the United States in particular, missed great opportunities during the moderate presidencies of Rafsanjani and Khatami.

More certainly, both sides would have needed a stronger commitment to changing the direction of U.S.-Iran relations.

U.S. President Barack Obama's inauguration offered an opportunity for a new beginning. And once in office, he immediately signaled his willingness to enter into a dialogue with the Islamic Republic on a wide range of issues, aiming to remove 30 years of hostilities and create "constructive ties"

between the two countries. In my view, even though the Iranian leadership was still skeptical about Obama's ability to break many long-standing U.S.

policies, it believed in his personal intentions. For that reason, Iran's leaders decided to test the possibility of a breakthrough by granting a freer hand to Ahmadinejad in managing the relationship with Washington.

To be sure, much of Ahmadinejad's rhetoric about the relationship was harsh.

But Iran made some unprecedented overtures as well. As Mohamed El Baradei, the former director of the IAEA, revealed in his memoir, Ahmadinejad sent a message in 2009 through him offering Obama a grand bargain. According to El Baradei, the Iranian president expressed a desire for direct talks with the United States, which would lead to bilateral negotiations, without preconditions. The talks would be held on the basis of mutual respect, and Iran would agree to help the United States in Afghanistan and elsewhere.

Obama did not respond.

Almost all Westerners blame Tehran for the decline in relations since.

They point to the failure of an initiative to swap Iran's highly enriched uranium for less-enriched fuel rods, which Russia and the United States proposed in Geneva in October 2009. A short time after that meeting, the Iranian government told El Baradei that Tehran would be willing to make the deal directly with the United States. Washington rejected the offer.

Iran subsequently signed a similar agreement with Brazil and Turkey. That could have been an important confidence-building measure, but the United States rejected it, too.

In December 2010, the United States demonstrated for the first time a readiness to recognize Iran's legitimate right to enrich uranium for peaceful purposes. In an interview [1] with the BBC, U.S. Secretary of State Hillary Clinton stated that Iran could enrich uranium once it demonstrated that it could do so in a responsible manner in accordance with its international obligations. In response, Iran made new overtures toward the United States. A reliable source told me that, during a February 2011 conference in Sweden, Iran's deputy foreign minister extended an official invitation to Marc Grossman, the U.S. special representative for Afghanistan and Pakistan, to visit Iran for talks on cooperation in Afghanistan.

Washington dismissed the offer.

Then, in October 2011, Iran invited an IAEA team, led by Deputy Director General Herman Nackaerts, to visit the research-and- development sections of its heavy-water and centrifuge facilities. A contact told me that during the visit, Fereydoon Abbasi-Davani, the head of Iran's Atomic Energy Organization, offered a blank check to the IAEA, granting full transparency, openness to inspections, and cooperation with the IAEA. He also informed [2] Nackaerts of Iran's receptiveness to putting the country's nuclear program under "full IAEA supervision," including implementing the Additional Protocol for five years, provided that sanctions against Iran were lifted.

Trying to make Iran's good intentions clearer, during a trip to New York in September 2011, Ahmadinejad announced that two American hikers who were being held in Iranian custody would be released. He signaled Iran's readiness to stop uranium enrichment to 20 percent if the United States gave the country fuel rods for the Tehran Research Reactor in return. This was an immensely important move to satisfy some of the West's demands and demonstrate that Iran is not seeking highly enriched uranium.

But the United States responded negatively again. Washington accused Tehran of plotting to assassinate the Saudi ambassador to the United States. It also influenced [3] the substance and tone of the IAEA's November report on Iran by adding accusations of possible military dimensions to the country's nuclear program. Last month, Washington sanctioned the Central Bank of Iran; in effect, placed an oil embargo on the country; sponsored a UN resolution against Iran on terrorism; and orchestrated a UN resolution condemning Iran on human rights.

Explaining his Iran policy in New York in January, Obama proudly announced that he had mobilized the world and built an "unprecedented" sanctions regime targeting Iran. Obama said U.S.-led sanctions had reduced Iran's economy to "shambles [4]." Three short years after the Obama administration introduced an engagement policy, Secretary of Defense Leon Panetta named Iran a "pariah state," reminding many of the previous administration's branding of Iran as part of the "axis of evil." Panetta noted [5] that he hoped Obama's new policy would weaken the regime so that "they have to make a decision about whether they continue to be a pariah or whether they decide to join the international community."

These statements are clear evidence that Obama's engagement policy has failed. In fact, they support Ayatollah Khamenei's assessment that the core goal of U.S. policy is regime change. The door to rapprochement is closing.

To keep it from slamming shut, the United States should declare, without condition, that it does not seek regime change in Tehran. Beyond that, the recognition of several principles is essential to bettering U.S.-Iranian relations after more than 30 bad years. For starters, both governments should practice patience and try to show mutual goodwill.

For one, both the United States and Iran are eager to understand the other's end game. Together, the two countries should draft a "grand agenda," which would include nuclear and all other bilateral, international, and regional issues to be discussed; outline what the ultimate goal will be; and describe what each side can gain by achieving it.

The United States and Iran should also work together on establishing security and stability in Afghanistan and preventing the Taliban's full return to power; securing and stabilizing Iraq; creating a Persian Gulf body to ensure regional stability; cooperating during accidents and emergencies at sea, ensuring freedom of navigation, and fighting piracy; encouraging development in Central Asia and the Caucasus; establishing a joint working group for combating the spread of weapons of mass destruction, terrorism; and eliminating weapons of mass destruction and drug trafficking in the Middle East. Finally, the two countries could do much good by strengthening the ties between their people through tourism, promoting academic and cultural exchanges, and facilitating visas.

It would be misguided for the United States to count on exploiting possible cleavages within the Iranian leadership. Iran's prominent politicians have their differences -- like those in all countries -- but they will be united against foreign interference and aggression. Both capitals should also progressively reduce threat-making, hostile behavior, and punitive measures during engagement to prove that they seek a healthier relationship.

Engagement policy should be accompanied by actual positive actions, not just words.

I know enough about the dangers involved in the current direction of U.S.

and Iranian policies to believe that change is essential. There is a peaceful path -- one that will satisfy both Iranian and U.S. objectives while respecting Iran's legitimate nuclear rights. Washington and Tehran must find that right path together, and, despite what passes for debate in the international arena today, I believe they can.